Venku bylo ten den ve Frankfurtu příjemných osmnáct stupňů, ale uvnitř velkého zasedacího sálu v dvojitém mrakodrapu Deutsche Bank bylo pořádně dusno. Největší německá finanční instituce měla na pořadu setkání managementu s akcionáři; a jestliže valné hromady úctyhodných firem nebývají zrovna kovbojka, 21. květen 2015 měl být výjimkou.
Po úvodních zdvořilostech si vzal mikrofon generální ředitel Anshuman Jain, dvaapadesátiletý Ind s britským pasem, velkým platem (deset milionů eur ročně) a ještě větším sebevědomím. „Sehr geehrte Damen und Herren,“ začal. „Dnešek je dnem, kdy je každé slovo důležité, a proto si dovolím pokračovat ve své mateřštině. Today marks a milestone in our dialogue with you,“ pokračoval. Přítomným sborově spadly čelisti. Za 145 let existence Deutsche Bank to bylo poprvé, kdy šéf mluvil na valné hromadě k akcionářům anglicky. (Jain ještě tou dobou nevěděl, že mu v ředitelské funkci zbývá pouhých čtyřicet dnů.)
Střet kultur
Co by jindy bylo bezvýznamné gesto, bylo v Jainově případě vyvrcholením střetu kultur, jenž rozkládá Deutsche Bank od poloviny 90. let dodnes. Jeho výsledkem je razantní sestup banky z druhdy neotřesitelného postavení financmajstra německého byznysu do pozice problémové firmy, která musí bojovat o holé přežití - a jejíž trable ohrožují budoucnost německé (čti evropské) ekonomiky a finančnické branži po celém světě hrozí šeredným průšvihem.
Tento boj o přežití vyvrcholí v následujících třech měsících. Během nich se nejspíš rozhodne, jestli si Deutsche Bank dokáže udržet šanci na další existenci samostatnou a důstojnou, nebo jestli bude německá spolková vláda muset přistoupit k více či méně radikálním opatřením na její záchranu.
Cesta k tomuto neutěšenému stavu vedla přes velmi nešťastné čtvrtstoletí; lepšímu porozumění pomůže jeho rychlá rekapitulace. V první půli 90. let měla banka za sebou časy dobré (podpora německého zahraničního obchodu od roku 1870), horší (financování činnosti gestapa či stavby osvětimského koncentračního tábora) i vyloženě temné (poválečné nucené rozdělení do deseti regionálních poboček, jež zase postupně fúzovaly, až se v roce 1957 spojily do dnešní podoby Deutsche Bank AG).
Jak sílila německá ekonomika, sílila i DB. Držela podíly snad ve všech velkých domácích korporacích od Daimleru přes Karstadt až po Metallgesellschaft. Její manažeři seděli v představenstvech více než čtyř set tamních firem. Zároveň všem, kdo byl co k čemu, poskytovala DB služby komerčního i investičního bankovnictví. Kdokoli potřeboval zajistit úvěr nebo sjednat fúzi, Deutsche byla jeho logickou první volbou. Jak napsal před dvěma lety týdeník Der Spiegel, „DB byla tak mocná, až to mnozí považovali za nebezpečí pro demokracii“. Pro ilustraci - roční provozní zisk, v 80. letech klíčové kritérium výsledků bankovního hospodaření, tou dobou u DB kolísal mezi půl a třemi čtvrtěmi miliardy marek.
Kosa na kameni
Najednou to bylo málo. Sešlo se několik faktorů. Německý hospodářský zázrak došel doma naplnění a přibývalo těch, kdo tvrdili, že je na čase poohlédnout se po kšeftu za hranicemi. Padla berlínská zeď a s ní geopolitické bariéry. Z vedení Deutsche Bank začala odcházet stará garda lidí, kteří stáli u zrodu německého sociálního státu, včetně šéfa představenstva Friedricha Wilhelma Christianse, jenž banku vedl 13 let. A konečně Američané začali - za administrativy Ronalda Reagana a později Billa Clintona - uvolňovat bankovní regulace.
Výsledkem byl prudký rozvoj dravých investičních bank. Noví šéfové DB cítili, že lukrativní byznys je v mezinárodním investičním bankovnictví - a ono dosud vychvalované „němectví jejich banky jim najednou bylo přítěží“, řečeno znovu se Spiegelem. Také viděli, že jejich kolegové u Goldman Sachs, Merrilla Lynche, JP Morgana či Lehman Brothers vydělávají závratné sumy, na jaké oni sami nemohou ani pomyslet.
V létě roku 1994 se proto představenstvo Deutsche Bank sešlo v budově své madridské pobočky a ukulo pod vedením tehdejšího bosse Hilmara Koppera převratnou strategii. Rozhodlo se najmout elitní investiční bankéře z celého světa, proměnit DB v globální instituci se vším všudy a růst až do nebe. „Cudné německé duše potřebují probudit,“ komentoval to tehdy Kopper. Z následků této madridské schůzky se DB vzpamatovává dodnes.
Američtí ranaři
K probouzení si Kopper a spol. vybrali chlapíka jménem Edson Mitchell, dvaačtyřicetiletého amerického střelce, který byl chytrý a schopný jako ďábel - a zhruba stejně cudný. Od sedmadvaceti pracoval u Merrill Lynch (ML); když se nedočkal očekávaného povýšení (protože byl jako manažer příliš drsný a jako bankéř ochotný podstupovat příliš velké riziko), zakotvil v roce 1995 u Deutsche Bank. Co víc, přivedl s sebou padesát kolegů od ML; v té době to bylo něco neslýchaného.
Mitchell dostal plat, jenž i s prémiemi uměl vyšplhat na 30 milionů dolarů ročně, a volnou ruku. Okamžitě začal nabírat lidi a přetvářet banku k obrazu svému. To je míněno doslova, když jej krátce po jeho příchodu ve Frankfurtu jeden z kolegů nepoznal a zeptal se, kdo je, odpověděl: „Já jsem Bůh.“
Po roce a půl Mitchellova působení měla Deutsche Bank o 30 procent více zaměstnanců - a na platy vydávala o 200 procent více. Příchozí vytvořili novou elitu, která se zabývala do té doby prakticky neznámými věcmi jako například obchodem s finančními deriváty. (Rozvoj tohoto odvětví dostal v Londýně na starost sotva třiadvacetiletý Anshuman Jain.)
Stará garda zhusta nemluvila dobře anglicky, zabývala se pouze tradičními činnostmi, jako je poskytování půjček podnikům, a brala ve srovnání s novou smetánkou jen zlomek peněz. Stalo se, co se stát muselo: bývalé špičky nenáviděly nové hvězdy, které se jim na oplátku nepokrytě vysmívaly. „V newyorské pobočce se frankfurtskému ústředí neřeklo jinak než Kreml,“ píše v knize Proč nikdo nekřičí? Kevin Rodgers, jeden z lidí, jež si Mitchell přivedl z banky Merrill Lynch a jenž poté patnáct let vedl divizi forexu.
Do té doby silná rivalita mezi jednotlivými divizemi banky se tou dobou proměnila v sotva zastíranou válku. „Forex ovládali Anglosasové, obchod s akciemi měli pod palcem Francouzi, rozvojové trhy patřily Rusům a Turkům, jinde zase vládli Italové,“ píše Rodgers. Byznysu jako celku to samozřejmě neprospívalo. Také to dalo vzniknout konkrétnímu problému, jenž DB pronásleduje dodnes - paralelní a zhusta nekompatibilní IT systémy jednotlivých divizí. „Deutsche je nejvíc nefunkční prostředí, ve kterém jsem kdy pracovala, řekla mi dnes již bývalá šéfka IT,“ citovala Rodgerse agentura Bloomberg.
Na hraně zákona
To není jen nekonečná otrava, kterou zažil na vlastní kůži každý, komu v práci funguje buď výtah, nebo internet, ale nikdy obojí najednou. Přímým důsledkem takového stavu věcí jsou vysoké provozní náklady - jeden z trablů, který se dnešnímu vedení DB nedaří dobře řešit.
Mitchell se v roce 2000 zabil v letadle. O dva roky později vystoupal do čela DB další tvrdý chlapík, švýcarský bankéř Josef Ackermann. I on přišel do DB poté, co marně čekal na povýšení kvůli přílišné zálibě v riziku (tentokrát u Credit Suisse). V Deutsche Bank to tou dobou nebyl problém.
Ackermann proslul - a chlubil se - tím, že vedl banku a především její nový byznys tak těsně na hranici zákona, jak bylo možné. Později se mělo zjistit, že to krapet přehnal. Onen nový byznys vydělal za jeho působení (2002 až 2012) 24 miliard eur, ovšem do konce letošního ledna zaplatila banka 17 miliard na pokutách za tehdejší porušování všech myslitelných pravidel. Když k tomu přičtete náklady na platy, vyjde vám, že zhruba nula od nuly pojde - ovšem za cenu ztráty dobré pověsti.
Těžko přitom budete hledat byznys, pro nějž je ztráta renomé větší problém než pro banku. Jak na DB začaly doléhat právní průšvihy, začal trh pochybovat o schopnosti banky ustát je. Výsledkem těchto pochyb je jednak bolestný pokles ceny akcií, a také fakt, že DB financuje svůj provoz podstatně dráže, než by se slušelo. Když letos vydávala tříleté dolarové dluhopisy, musela přislíbit 275 bazických bodů čistého výnosu. Pro srovnání, skandinávská Nordea tou dobou vydávala srovnatelné dluhopisy za 108 bazických bodů; i Danske Bank, stíhaná skandálem kvůli praní špinavých peněz (za asistence Deutsche), platila pouze 260 bodů.
Kombinace velkých očí, vnitřní nesourodosti a pohrdání pravidly nakonec DB doběhla - nejprve u soudů a regulátorů, později špatnými finančními výsledky a na burze. Od roku 2014 banka neustále prodělávala až do loňského roku, za nějž letos oznámil nový CEO Christian Sewing (Jain banku opustil v roce 2015, jeho nástupce John Cryan loni na podzim) zisk 1,3 miliardy eur; při 1,42 bilionu celkových aktiv zisk méně než skromný.
Systémový problém
To vše dohromady je problém nejen pro chudnoucí bankéře. Německá ekonomika potřebuje silného finančního hráče na podporu exportu, na němž sama stojí; tváří v tvář Číně a Donaldu Trumpovi je toho třeba. A DB v současné chvíli potřebuje především lízat rány. Podle deníku Financial Times začne jakýkoli reformní plán managementu DB nést hmatatelné výsledky nejdříve v roce 2024, a to může být pozdě.
Noční můrou pak je představa razantnějšího ekonomického zpomalení, jež je - i kdyby jen kvůli nejasným vyhlídkám mezinárodního obchodu - neustále ve hře. Bude Deutsche Bank schopná případný náraz ustát? Americké úřady tvrdí, že nikoli; ve dvou ze tří posledních let neprošla zámořská pobočka DB tamními zátěžovými testy a příslušný regulátor (Federal Deposit Insurance Corporation) ji zařadil na seznam problémových bank. Na podobném seznamu amerického Fedu už figuruje od roku 2017.
Co si tedy počít? Politici, odstupující kancléřkou Merkelovou počínaje a jejím sociálnědemokratickým ministrem flnancí Olafem Scholzem konče, se netají tím, že by strašně neradi banku zachraňovali finančními injekcemi, jako tomu bylo zvykem za globální krize. Co zbývá jiného, když už jednou je DB „systémově důležitou“, rozuměj rizikovou bankou, jejíž pád by byl horší než kolaps Lehman Brothers vroce 2008?
Logická by byla fúze s jinou bankou, jenže jak píše znovu agentura Bloomberg, kupci se zrovna nehrnou. A i kdyby se hrnuli, při současné nizoučké tržní kapitalizaci DB by jakákoli fúze byla de facto převzetím. Tím je z důvodů výše uvedených prakticky vyloučeno spojení s jakoukoli bankou zahraniční.
Protože prosté rozdělení Deutsche Bank je z týchž důvodů mimo hru, zbývá poohlédnout se po řešení na německé scéně. Tam existuje jediný možný partner - Commerzbank. Podstatně menší (ačkoli dnes ziskovější) banka, v níž DB již drží vlastnický podíl, však také není v nejlepším stavu. „Mohou dvě slabé banky vytvořit jednu silnou?“ kladl v lednu řečnickou otázku deník Handelsblatt. Všeobecně se má za to, že vytlučení klínu klínem by se oběma podnikům nakonec vymstilo.
Boj s kalendářem
Christian Sewing žádá více času. Věnuje jej tomu, že ořezává náklady a podporou tradičních odvětví, jako je retailové bankovnictví, se bolestně pomalu škrábe do černých čísel. Dlouhodobé dluhopisy zároveň přetváří na krátkodobé, jež vyjdou celkově levněji. Následující tři měsíce by měly ukázat, jestli je jeho kalkulace správná.
Německý establishment doufá, že se Sewing nemýlí a že se to navíc prokáže dostatečně rychle. Že na Deutsche Bank mezitím nevybafne ze skříně nějaký další miliardový kostlivec a že německou ekonomiku nezasáhne nějaký průšvih vis maior. Pokud se vše uvedené povede (což není vůbec jisté), může největší německá banka doufat, že se brzy vyšplhá tam, kde byla před dvaceti lety.
